L’UFFICIO DI PRESIDENZA

l’ufficio di presidenza

Omissis

Con voto unanime reso nei modi e termini di legge

delibera

per le motivazioni espresse in narrativa:

1) di prendere atto dei risultati della fase di concertazione con le OO.SS. dell’Area del Dirigenza in ordine al procedimento per l’esame del Sistema di graduazione delle strutture dirigenziali e di valutazione delle prestazioni dei direttori e dei dirigenti del Consiglio regionale proposto dal Nucleo di Valutazione del Consiglio regionale;

2) di far proprio nel testo che si allega al presente sotto la lettera “B”, il documento concernente il Sistema di graduazione delle strutture dirigenziali e di valutazione delle prestazioni dei direttori e dei dirigenti del Consiglio regionale, dando atto che lo stesso documento è stato oggetto di un leale Confronto con le OO.SS. dell’Area della dirigenza nell’incontro del 29.7.2004;

3) di precisare che la nuova disciplina adottata con il presente atto sarà sperimentalmente applicata nell’ambito della Struttura consiliare con la possibilità di apportare alla stessa eventuali modifiche ed integrazioni sulla base delle esperienze derivanti dalla fase di prima applicazione;

4) di dare mandato alla Direzione Attività Amministrativa per l’espletamento dei successivi adempimenti;

5) di disporre la pubblicazione del predetto documento sul Bollettino Ufficiale della Regione Abruzzo (BURA).

il presidente

Giuseppe Tagliente

Segue allegato

SISTEMI DI GRADUAZIONE DELLE STRUTTURE E DI VALUTAZIONE

DEI DIRETTORI E DEI DIRIGENTI DEL CONSIGLIO REGIONALE DELL’ABRUZZO

(Dlgs 267/2000 – Dlgs 286/1999 – ccnl 10/04/1996 – ccnl 1998-2001)

INDICE

- PREMESSA

-CRITERI PER LA GRADUAZIONE DELLE POSIZIONI DEI DIRETTORI E DEI DIRIGENTI DEL CONSIGLIO REGIONALE DELL’ABRUZZO:

1. OBIETTIVI

2. OGGETTO

3. METODO

4. ELEMENTI PER LA GRADUAZIONE DELLE STRUTTURE

AREE DI VALUTAZIONE

FATTORI DI VALUTAZIONE

INDICATORI

5. SCHEDA PER LA GRADUAZIONE

RILEVANZA DEI COMPITI

RESPONSABILITA’

VISIBILITA’

PUNTEGGIO COMPLESSIVO

6. COLLEGAMENTO TRA LA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI E ATTRIBUZIONI DELLE RELATIVE INDENNITA’

- CRITERI PER LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEI DIRETTORI E DEI DIRIGENTI DEL CONSIGLIO REGIONALE DELL’ABRUZZO:

1. OBIETTIVI

2. REGOLE

3. OGGETTO DELLA VALUTAZIONE

A. VALUTAZIONE DEL RENDIMENTO

B. VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI E DELLE COMPETENZE

4. PONDERAZIONE DEI SETTORI DI ATTIVITA’ E DEI FATTORI DEI COMPORTAMENTI E DELLA COMPETENZA

5. VALUTAZIONE DEI RISULTATI

6.CRITERI DI VALUTAZIONE IN CASI PARTICOLARI

7. SCHEDA DEI SETTORI DI ATTIVITA’

8. SCHEDA DELLE PRESTAZIONI E DELLE COMPETENZE

PREMESSA

I sistemi di graduazione delle posizioni organizzative e di valutazione dei risultati costituiscono un nucleo indispensabile all'interno del più ampio sistema delle politiche organizzative e di gestione del personale.

Graduare le posizioni e valutare i risultati significa rispettivamente: avere coscienza della “dimensione” organizzativa della struttura e valorizzare le risorse umane, sottolineandone, nell’una e nell’altra proiezione, le differenze obiettive e soggettive.

In ambedue le azioni vi è chiaramente riconoscibile un percorso valutativo che nel primo caso attiene ad un quadro assolutamente oggettivo e strutturale che in alcun caso investe il soggetto titolare e il suo modo di perseguire gli obiettivi fissati; nel secondo è invece proprio il titolare ed il suo modo di agire e di perseguire i risultati, in coerenza con le risorse umane, finanziarie e strumentali conferitegli, che assume rilevanza esclusiva.

L'assunto è che in ogni caso l'atto del valutare è un atto di attribuzione di significato, con forte valenza decisoria, che implica una assunzione di responsabilità per il valutatore; significa che questo deve assumere una posizione specifica rispetto alla molteplicità dei significati possibili.

Un buon sistema di valutazione è, quindi, un sistema che riesce a contenere la sfera della soggettività, cioè l'insieme dei valori personali, emozioni, disposizioni mentali e pregiudizi presenti nel valutatore che possono indurlo a commettere errori.

A tal fine è di fondamentale importanza che il metodo di valutazione sia sempre ancorato a parametri oggettivi, che consentano di compiere il processo valutativo sulla base di elementi concreti, che si prestino ad una interpretazione condivisa.

Valutare, tanto per la graduazione delle strutture che per il risultato raggiunto dal titolare, significa rendere espliciti i parametri adottati nel giudizio, in particolar modo negli Enti ove sia presente una cultura gestionale orientata al coinvolgimento e al consenso, dove risulterebbe incoerente l'applicazione di metodologie gestite dall'alto, in base a criteri che possono essere interpretati come arbitrari.

Gli organi di valutazione nella progettazione del sistema devono, sin dalla progettazione delle due diverse metodologie in esame, stabilire una procedura diretta ad attivare meccanismi di conoscenza che rispondano quanto più possibile, a requisiti di imparzialità ed obiettività, e che si rivelino utili a guidare l'organizzazione dell'ente verso la realizzazione dei fini istituzionali, oltre che a sviluppare le capacità manageriali degli operatori e ad attuare efficaci sistemi incentivanti.

Funzioni, obiettivi e azioni

Per inquadrare nello scenario la ricerca preliminare alla fissazioni di criteri e di percorsi diretti sia alla graduazione delle strutture che alla valutazione dei risultati, necessita conoscere con precisione le funzioni proprie dell’apparato in cui ci si muove, i macro obiettivi assegnati dall’Organo di direzione politica, i piani di direzione e le azioni attraverso cui le strutture muovono per realizzare i programmi, quindi i piani e gli obiettivi ed infine per consentire all’istituzione di soddisfare alle funzioni proprie.

Occorrerà, ovviamente discernere gli elementi utili alla definizione della graduazione da quelli più volti al tema della valutazione.

L’individuazione degli obiettivi dell’apparato di supporto all’attività del Consiglio regionale, non può che prendere le mosse dalle funzioni proprie dell’Organo ed in coerenza con gli sviluppi che queste assumono in conseguenza del vigente quadro costituzionale.

Tale quadro, che oggi fonda sulla più incisiva distinzione tra le funzioni di governo e legislative, rafforza il parallelo tra gli Organi di livello nazionale e regionale, autorizzando l’analogia tra Parlamento e Consiglio e tra Governo e Giunta.

Da ciò consegue che le funzioni proprie del Consiglio regionale sono unanimemente riconosciute nelle seguenti:

Ø Rappresentanza democratica

Ø Legislazione

Ø Controllo

I grandi obiettivi, pertanto, sono così individuati:

sviluppo dell’esercizio della rappresentanza democratica, nella più ampia varietà dei piani istituzionali e della società;

elevazione e semplificazione della produzione legislativa ;

ampliamento dell’azione di controllo politico in proiezioni nuove e più significative per il legislatore, rivolte non soltanto all’azione di governo della Regione, ma anche agli effetti delle politiche disegnate.

Ciascuna delle funzioni, e ogni correlato obiettivo, trova esplicazione attraverso azioni che si collocano nelle attuali attribuzioni delle Direzioni e Strutture speciali di supporto, come individuate con la deliberazione in data 22 dicembre 1999, n. 627 e successivamente modificate con deliberazioni del 3 luglio 2003, n. 83, del 30 luglio 2003, n. 103 e del 4 dicembre 2003, n. 146.

In particolare, ogni funzione trova esplicazione attraverso le principali azioni rispettivamente indicate:

Ø la rappresentanza:

1. comunicazione;

2. partecipazione;

3. rapporto con il pubblico;

4. informazione;

5. promozione dell’immagine dell’istituzione;

6. promozione della Regione, nei vari aspetti, in Italia ed all’estero;

7. rapporti con le comunità degli Abruzzesi all’estero;

8. instaurazione di rapporti con le istituzioni nazionali, comunitarie e internazionali.

Ø la legislazione:

1. perfezionamento delle tecniche di legistica;

2. analisi di fattibilità;

3. processi di semplificazione e delegificazione;

4. analisi dell’impatto sul destinatario (costi di accesso

ai benefici, quando previsti);

5. assistenza tecnica agli organi consiliari ed ai singoli Consiglieri;

6. assistenza all’Assemblea ed alle Commissioni.

Ø il controllo:

1. assistenza tecnica alla Commissione di Vigilanza;

2. supporto specialistico alla Commissione per le politiche europee, internazionali e per i programmi della Commissione europea;

3. assistenza al Collegio dei revisori;

4. assistenza al Nucleo di valutazione;

5. realizzazione del controllo di gestione;

6. supporto per la valutazione strategica di efficienza della struttura consiliare;

7. attività di monitoraggio delle politiche, quale controllo strategico di efficacia di queste.

Ø l’amministrazione:

1. formazione ed aggiornamento del personale;

2. miglioramento del supporto informatico generale, per la gestione e per l’espletamento delle funzioni consiliari;

3. sistemazione e razionalizzazione della struttura logistica e della distribuzione;

4. ammodernamento dell’impiantistica e dei servizi di supporto;

5. revisione dell’organizzazione del Consiglio regionale;

6. revisione della pianta organica;

7. espletamento delle procedure per la copertura della pianta organica;

8. miglioramento e snellimento delle procedure di fornitura, minuto mantenimento e manutenzione ordinaria;

Le azioni enunciate si intersecano immancabilmente e chiamano in causa le diverse strutture che ne curano la realizzazione, ciascuna per la specifica competenza e missione.

CRITERI PER LA GRADUAZIONE DELLE POSIZIONI DEI DIRETTORI E DEI DIRIGENTI DEL CONSIGLIO REGIONALE DELL’ABRUZZO

1. OBIETTIVI

Per quanto riguarda la valutazione delle posizioni, l'esigenza di pervenire ad una compiuta valutazione di ciascuna posizione organizzativa nasce dalla volontà di differenziare il trattamento economico di posizione, (retribuzione di posizione) di ciascun ruolo funzionale preso in esame, attraverso l'introduzione di un principio di graduazione delle funzioni organizzative che consenta la commisurazione rispetto allo spessore funzionale delle posizioni medesime.

L’attività valutativa delle posizioni organizzative e la relativa graduazione, costituiscono una fase per la definizione dei livelli retributivi, così come la valutazione circa i risultati ottenuti costituisce un riconoscimento per il conseguimento di livelli di qualità delle prestazioni e, più in generale, uno strumento di valutazione della complessiva attività gestionale assolta dal dirigente.

2. OGGETTO

L’oggetto della valutazione è rappresentato dalle caratteristiche distintive e peculiari delle diverse posizioni.

La valutazione avviene in maniera avulsa da ogni considerazione sulle persone che ricoprono gli incarichi o che potranno ricoprirli e, quindi, a maggior ragione, sulle prestazioni personali delle stesse.

Le posizioni dirigenziali devono essere valutate attraverso l'impiego di parametri d'apprezzamento specifici delle singole Amministrazioni interessate.

3. METODO

Con la valutazione della posizione (job evaluation, ovvero valutazione del posto di lavoro) si sviluppano metodi di classificazione oggettivi del lavoro (intendendo per oggettivo la minimizzazione della soggettività attraverso un determinato processo decisionale basato su criteri predefiniti). Tali metodologie tendono sostanzialmente a comparare i valori delle differenti funzioni all'interno dell’Ente, procedendo ad una analisi delle competenze aziendali aggregate per posizioni, del livello di autonomia e di responsabilità di ogni singola posizione, evidenziando i fattori significativi e più rilevanti.

Il metodo operativo di valutazione adottato è il metodo della graduatoria, il più semplice e di rapida applicazione; consiste nella costruzione di una graduatoria, previa analisi delle posizioni, in ordine di valore e importanza, ampiezza e responsabilità, rilevanza per la funzione primaria dell’istituzione, attraverso l’attribuzione di un punteggio variabile per ogni diverso fattore di valutazione teso a cogliere i seguenti aspetti:

- la collocazione nella struttura: il peso delle responsabilità,

- la complessità organizzativa;

- la visibilità del ruolo: relazioni interne ed esterne;

- rilevanza della funzione assolta in relazione alle competenze ed all’attività dell’Organo.

E’ necessario distinguere tra posizioni che prevedono estesa autonomia gestionale, cura di funzioni pubbliche di ampio raggio e posizioni caratterizzate da funzioni più direttamente correlate al funzionamento di strutture e alla gestione di importanti risorse economiche ed umane, svolte nell'ambito degli indirizzi politici.

In tale quadro si ritiene fondamentale la distinzione tra posizioni di direzione e quelle di dirigenza dei Servizi e di staff.

Le Direzioni, infatti, assolvono a funzioni per loro natura di contenuto ordinariamente programmatorio e di indirizzo oltre che di intermediazione tra l’organo di Direzione politica e la struttura operativa loro affidata.

L’ampiezza dei compiti delle Direzioni, dei Servizi e delle posizioni di Staff sta nel rapporto del “tutto”, per le prime, con la “parte”, per gli altri, dove le posizioni di staff, per l’insussistenza di una struttura loro affidata si pongono in una posizione del tutto particolare.

Le due Direzioni del Consiglio regionale dell’Abruzzo, denominate “Affari della Presidenza e Legislativi” e “Affari Amministrativi”, svolgono infatti funzioni di natura e dimensione assolutamente corrispondente, anche se si differenziano per le materie trattate.

Non appare possibile, pertanto, effettuare una graduazione tra di queste, né ritenere la loro posizione collocabile in un livello differente da quello corrispondente a quello di maggiore rilievo anche in funzione dell’attuale livello economico a queste già riconosciuto .

La graduazione puntuale è invece da realizzarsi per le strutture dei Servizi e le posizioni di Staff, ove esistenti.

Infatti tra questi notevole è la differenziazione delle azioni che vi si conducono che rendono diversa anche la natura dei compiti assegnati, ancorché ciò non significa che queste strutture si pongano aprioristicamente su livelli diversi.

Soltanto una analisi potrà portare alle conclusioni del caso.

ELEMENTI PER LA GRADUAZIONE DELLE STRUTTURE
AREE DI VALUTAZIONE		FATTORI DI VALUTAZIONE	INDICATORI
RILEVANZA DEI COMPITI DI DIREZIONE		Complessità delle attribuzioni	- Numero delle attività e dei processi gestiti
			- Livello di eterogeneità delle attività e dei processi gestiti
			- Interdipendenze tra attività e procedure
			- Livello di standardizzazione dei processi e attività
			- Livello di complessità, eterogeneità e coordinazione nei rapporti intersoggettivi ed interorganici da gestire
			- Criticità del quadro normativo
			- Livello di gestione economica e finanziaria
			- Livello di strategia tecnico-funzionale
			- Livello di discrezionalità nello svolgimento delle attività
			- Complessità, diversificazione degli strumenti operativi
			- Dinamiche formative e d’aggiornamento richiesto
			- Rilevanza delle competenze in relazione alle funzioni dell’Organo
RESPONSABILITÀ	Elementi di responsabilità gestionale in senso ampio derivanti dall’esercizio delle funzioni e dalla complessità del processo decisionale		- Implicazioni e rischi per responsabilità amministrative, civili e penali
			- Livello di autonomia decisionale
			- Possibilità di delega a personale direttivo subordinato
			Rilevanza strategica delle funzioni per le politiche dell’Ente
			- Prescrizione dei tempi di risposta e svolgimento per corrispondere alle esigenze funzionali
VISIBILITÀ	Elementi di interposizione con l’esterno e con l’interno		- Caratteristiche dell’utenza
			- Rilievo "pubblico" del servizio
			- visibilità dei servizi erogati

5. SCHEDA PER LA GRADUAZIONE

VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI AI FINI DELLA GRADUAZIONE DEI SERVIZI E DELLE POSIZIONI DI STAFF

Area

Servizio

Funzioni principali

RILEVANZA DEI COMPITI

Numero delle attività e dei processi gestiti

limitate

consistenti

elevate

Livello di eterogeneità delle attività e dei processi gestiti

Limitato livello di differenziazione

Consistente differenziazione

Elevata differenziazione

Interdipendenze tra attività e procedure

limitate

consistenti

elevate

Livello di standardizzazione dei processi e attività

Processi e attività consolidati e standardizzati (limitato)

Processi e attività non codificate ma standardizzabili (consistente)

Attività poco standardizzabili (elevato)

Livello di eterogeneità e coordinazione nei rapporti intersoggettivi ed interorganici da gestire

Limitata necessità di integrazione e basso numero di interdipendenze con altri settori

Consistente necessità di coordinamento, integrazione e presenza di interdipendenze con altri settori

Elevata necessità di coordinamento, integrazione e presenza di numerose interdipendenze con altri settori, anche con il livello politico dell’amministrazione

Criticità del quadro normativo

Sostanzialmente stabile e limitato alle materie assegnate (limitato)

In evoluzione e limitato alle materie assegnate (consistente)

In evoluzione e oltre le materie assegnate

(elevato)

Livello di gestione economica e finanziaria

Servizi e attività con limitata gestione economico-finanziaria

Servizi e attività con consistente gestione economico-finanziaria

Servizi e attività con elevata gestione economico-finanziaria

Livello di strategia tecnico-funzionale

Servizi erogati relativamente stabili e consolidati (limitato)

Servizi erogati in crescita e sviluppo qualitativo (consistente)

Servizi in fase di radicale innovazione con necessità di miglioramento continuo (elevato)

Livello di discrezionalità nello svolgimento delle attività

Riferita alla sola quantità e qualità delle prestazioni (limitato)

Riferita a parte degli obiettivi e risorse della dirigenza (consistente)

Ampia nei limiti degli indirizzi politici e di direzione (elevato)

Complessità, diversificazione degli strumenti operativi

limitata

consistente

Elevata

Dinamiche formative e d'aggiornamento richiesto

limitate

consistenti

Elevate

Rilevanza delle competenze in relazione alle funzioni dell’Organo

Limitate

consistenti

Elevate

VALUTAZIONE DI SINTESI

RESPONSABILITÀ

Implicazioni e rischi per responsabilità amministrative, civili e penali	limitate	consistenti		Elevate


Livello di autonomia decisionale anche riferita ai contenuti determinativi degli atti	limitato	consistente		Elevato


Presenza di funzioni non delegabili a personale direttivo subordinato	limitata	consistente		Elevata


Rilevanza strategica delle funzioni per le politiche dell’ente	limitata		consistente		Elevata


Prescrizione tempi di risposta e svolgimento per corrispondere alle esigenze funzionali	limitata		consistente		Elevata




VALUTAZIONE DI SINTESI

VISIBILITA’

			limitata	Consistente		elevata
Dimensione e rilevanza dell’utenza in funzione delle caratteristiche di questa (diretta, allargata, potenziale, indivisibile, interna, esterna)

	Contatti di routine interni all’ente o esterni all’ente (limitato)	Relazioni importanti e diversificate esterne o interne all’ente (consistente)			Relazioni complesse e di alto livello con frequenti rapporti con istituzioni ed enti e con gli organi di direzione politica e di struttura (elevato)
Rilievo "pubblico" del servizio

	Servizi erogati all’interno dell’ente con un impatto in termini di efficacia ed efficienza soltanto nella struttura di appartenenza (limitato)	Servizi erogati verso l’esterno o l’interno la cui qualità è visibile soltanto agli utenti "diretti" (consistente)			Servizi erogati verso l’esterno la cui qualità è visibile a diverse classi di utenza nonché ai mass media, oppure servizi erogati verso l’interno visibili a tutti i settori con impatto sul livello di efficacia ed efficienza dell’intera macchina amministrativa, oppure sulle attività istituzionali dell’ente (elevato)
Rilevanza dei servizi erogati

VALUTAZIONE DI SINTESI

PUNTEGGIO COMPLESSIVO SUI FATTORI ANALIZZATI


RILEVANZA DEI COMPITI

RESPONSABILITÀ


VISIBILITÀ


PUNTEGGIO FINALE

Tabella di corrispondenza per l’attribuzione del punteggio ai singoli elementi di valutazione.

Limitato = punti 80

Consistente = punti 90

Elevato = punti 100

Per ogni posizione organizzativa di livello dirigenziale la valutazione di sintesi di ciascuna tabella corrisponde alla somma dei punteggi attribuiti ad ogni elemento di valutazione, il punteggio finale è dato dalla somma delle valutazioni di sintesi contenute nelle diverse tabelle.

6. COLLEGAMENTO TRA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI E ATTRIBUZIONE DELLA RELATIVA INDENNITA’.

La valutazione delle posizioni come sopra effettuata determina l’attribuzione di un “Punteggio finale” a ciascuna struttura organizzativa di livello dirigenziale (Servizio, Struttura Speciale di supporto o Posizione di staff) che può variare da un minimo di 1.600 punti ad un massimo di 2000 punti e rappresenta il peso di quella struttura nell’ambito dell’organizzazione complessiva del Consiglio regionale.

La somma dei punteggi finali attribuiti a tutte le strutture, eccettuate quelle di direzione, determina il “Totale Punti del Consiglio” , ovvero delle posizioni dirigenziali del Consiglio regionale.

Le risorse destinate alla retribuzione di posizione della Dirigenza, decurtate della somma necessaria per la retribuzione di posizione di Direzione (quantificata secondo autonome determinazioni dell’Ufficio di Presidenza), determina la “Somma da ripartire” tra le strutture dirigenziali in funzione del punteggio finale attribuito a ciascuna di esse.

La retribuzione di posizione di ciascuna struttura dirigenziale sarà determinata come segue:

Retribuzione di posizione = Somma da ripartire X Punteggio finale

Totale Punti del Consiglio

CRITERI PER LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEI DIRETTORI E DEI DIRIGENTI DEL CONSIGLIO REGIONALE DELL’ABRUZZO

1. OBIETTIVI

Il sistema di valutazione si pone quale obiettivo primario quello di migliorare costantemente le performances della struttura del Consiglio regionale, contribuendo a:

→ orientare la prestazione dei dirigenti verso il raggiungimento degli obiettivi dell'Ente, in una logica per obiettivi come metodo di stile di gestione;

→ migliorare le competenze del management regionale e le performances della struttura consiliare in coerenza con gli obiettivi fissati dall’Organo di direzione politica nello scenario delle funzioni istituzionali dell’Ente;

→ promuovere un maggior coinvolgimento dei dirigenti nell'attuazione dei piani, programmi ed azioni, definiti con le Direzioni per il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti;

→ promuovere una maggiore integrazione e cooperazione interfunzionale per sviluppare il lavoro di squadra ed assicurare il raggiungimento di risultati complessi;

→ incentivare la motivazione dei dirigenti e valorizzare le responsabilità manageriali ai vari livelli.

L’impostazione per obiettivi è uno stile che attiva un processo di “programmazione” e “progettazione”, proprio delle Direzioni e di “progettazione puntuale” e di “definizione delle azioni”, più caratteristico della dirigenza dei Servizi e delle posizioni di staff.

Tale percorso, nel suo complesso, ha pertanto dei precisi obiettivi per il perseguimento dei quali l’Organo di direzione politica pone a disposizione delle Direzioni e queste dei Servizi, risorse sia umane che strumentali e finanziarie adeguate.

L’attuale scenario normativo, in materia di organizzazione della Pubblica Amministrazione, e fortemente innovativo e teso al superamento del sistema organizzativo di tipo gerarchico a favore di un altro basato su una rete di processi orientati alla soddisfazione dell'utente e dove conterà soprattutto la capacità di interpretare i segnali di cambiamento e di orientare la propria attività sulla base di indirizzi generali.

Questo comporta un più stretto collegamento, pur nella diversità dei ruoli, tra le strategie di sviluppo dell'ente, definite a livello politico, e la gestione dei processi, e quindi è richiesta un'azione di partnership tra organi politici ed organi burocratici specificatamente delle Direzioni.

Tale mutamento, che modifica la natura degli standard utilizzati per indirizzare i comportamenti organizzativi in senso conforme agli obiettivi istituzionali, comporta principalmente che già questi siano formulati in modo chiaro e preciso.

Inoltre i risultati devono essere misurabili; necessita pertanto che siano fissati nella programmazione ma ancor più nella progettazione e nella proposizione di azioni specifiche parametri puntuali, uniformi e noti ai soggetti interessati.

Ciò agevolerà ogni forma di valutazione e di controllo di gestione interno, rendendoli più omogenei e precisi.

Dunque al fine di poter valutare è essenziale individuare degli indicatori di efficacia e di efficienza, tra i quali molto significativa si ritiene la determinazione dei tempi di attuazione.

Da quanto emerge in questa breve premessa, risulta evidente che vi sono differenti livelli di funzioni e attribuzioni per il conseguimento degli obiettivi fissati dall’Organo di direzione politica, dove sono più agevolmente assimilabili quelle dei Servizi e delle Posizioni di staff, mentre notevolmente diverse si presentano, per la natura dei contenuti e l’ampiezza, quelle delle Direzioni.

Occorre conseguentemente tracciare una metodologia che comune a tutto l’apparato amministrativo, sia diversificata negli indicatori in modo da consentire una valutazione equilibrata e aderente allo scenario organizzativo effettivo.

2. REGOLE

Il processo affidato al nucleo di valutazione si pone a valle degli obiettivi fissati dall’Organo di direzione politica e si rivolge alla struttura della quale deve considerare, ad ogni livello di dirigenza, le azioni come programmate, progettate e poste in essere per il raggiungimento dei traguardi nell’ambito di tutti i settori di attività.

Pertanto il Nucleo deve:

→ confrontarsi con la Conferenza dei Direttori per la negoziazione del ‘peso’ da attribuire a ciascun “settore di attività”, con la possibilità di dare una diversa pesatura ad ognuno di questi in relazione alle specificità della singola struttura organizzativa e della definizione degli indicatori di risultato con i rispettivi parametri quantitativi o discrezionale per la valutazione;

→ monitorare l’evoluzione delle prestazioni e i risultati raggiunti in itinere, in relazione ai tempi di realizzazione definiti ed alle risorse assegnate;

→ supportare l’Ufficio di Presidenza nel valutare gli eventuali scostamenti tra obiettivi assegnati e risultati raggiunti e nell’esprimere un giudizio sul rendimento, in base al grado di raggiungimento degli obiettivi e di sviluppo delle competenze attesi;

→ favorire l’applicazione del sistema premiante legato al risultato in funzione degli effettivi esiti raggiunti.

4. OGGETTO DELLA VALUTAZIONE

A - Rendimento : risultato rispetto agli obiettivi specifici

B - Comportamenti/competenze

A. VALUTAZIONE DEL RENDIMENTO

Per quanto concerne l’ambito di valutazione del rendimento, si individuano i seguenti cinque “settori di attività”:

1 - gestione finanziaria

Presso il Consiglio regionale la gestione finanziaria è legata alla assegnazione fatta nel bilancio dall’Organo di direzione politica che, nello specifico, assegna alle Direzioni le risorse ripartite secondo specifiche Funzioni Obiettivo (F.O.) articolate in Unità Previsionali di Base (U.P.B.); i Direttori, quindi, sentito il Comitato di direzione (consesso comprendente il Direttore ed i Dirigenti della direzione) suddividono le risorse, nel rispetto della F.O. e delle rispettive U.P.B., nei capitoli di spesa assegnandoli ai rispettivi centri di costo.

Difficilmente, pertanto, possono verificarsi oneri sul medesimo capitolo di spesa derivanti da azioni di differenti strutture.

Tale fattispecie può verificarsi esclusivamente in presenza di azioni straordinarie che comportano il concorso di più strutture per la realizzazione di un progetto comune o per ambiti affidati in parte a differenti strutture per quantità diverse.

In quest’ultimo contesto rientra ad esempio la “formazione”, che è stata suddivisa in ambiti a carattere generale, di competenza del Servizio Organizzazione e gestione risorse umane, della Direzione Attività Amministrativa, e a carattere specialistico, da individuare nell’offerta a catalogo, affidata alle direzioni ed alla struttura speciale di supporto Stampa, per il rispettivo personale.

Nel caso di azione straordinaria o di affidamento distribuito dell’impiego delle risorse è indispensabile che il coordinamento delle iniziative e la ripartizione delle assegnazioni siano sempre presenti unitamente al controllo della spesa.

Indicatore di risultato: es.: somme assegnate, impegnate, liquidate e pagate;

Quantificazione delle variazioni del settore di attività: es.: definita in base al rapporto: assegnato - impegnato/liquidato/pagato;

In alcuni casi specifici potrà anche farsi riferimento all’incremento dell'indice d’impegno, liquidazione e pagamento in base al valore a consuntivo degli stessi indici nell'anno precedente.

Indubbiamente occorre inserire in tale valutazione rigida alcune variabili, che, pur di natura meno aritmetica, consentano di tener conto di indicatori legati alla specificità delle singole strutture su tale fronte.

2 - gestione economica

Ogni struttura deve conoscere, controllare, razionalizzare e ridurre (ove possibile e coerentemente con gli obiettivi non solo di efficienza ma anche di efficacia), i suoi costi di funzionamento: ad esempio riduzione dei costi del personale anche attraverso il miglior utilizzo delle risorse umane assegnate.

Ogni Direzione dovrebbe agevolare il potenziamento e l'utilizzo effettivo delle tecniche del controllo di gestione, inteso, nell'ottica del D. Lgs. 286/99, come uno strumento di ausilio alle decisioni e di revisione, in corso di gestione, delle scelte intraprese rispetto agli obiettivi assegnati.

I Direttori potrebbero, pertanto, far leva, nei limiti delle risorse assegnate, su alcuni elementi che ad un tale scopo concorrono, tra questi:

- innovazione tecnologica;

- razionalizzazione dei processi;

- introduzione della impostazione del lavoro per processo;

- semplificazione dei procedimenti;

- adeguamento della comunicazione interna ed esterna;

- formazione specialistica del personale.

Deve comunque aversi riguardo per la complessità di questa attività d’innovazione organizzativa che non consente altro che una realizzazione per fasi, di non breve durata, che nell’immediato avanzamento produrranno un aumento della spesa e non una riduzione.

Il risultato sul piano della economicità di gestione potrà, infatti, conseguirsi con la realizzazione totale del processo o in quelle trasformazioni non direttamente comportanti spese.

Indicatore di risultato: es. : economie di gestione o contenimento dei costi, riduzione dei tempi di lavorazione dei procedimenti, linearità dei percorsi di processo;

Quantificazione degli effetti prodotti per il settore di attività: es. : raffronto tra la situazione rilevata prima dell’innovazione e quella ex post.

3 - programmazione

I Direttori, sulla base degli obiettivi assegnati dall’Organo di direzione politica e delle risorse da questo attribuite, tracciano le linee programmatiche generali per l’anno in corso e, sentito il Comitato di direzione, dispongono l’iscrizione delle risorse ricevute nei pertinenti capitoli di spesa; i Dirigenti di Servizio e le posizioni di staff propongono quindi ai Direttori i loro piani, progetti ed azioni esecutivi, articolandoli in coerenza con le risorse ricevute e secondo la programmazione generale di direzione.

Ogni strumento esecutivo deve necessariamente contenere:

- la descrizione dei traguardi che si intendono perseguire e delle attività ad essi collegate,

- i tempi necessari,

- le risorse occorrenti distinte per anno, ove trattasi di iniziative pluriennali, e relativo capitolo di bilancio,

- la struttura responsabile,

- gli indicatori di risultato.

I traguardi devono avere le seguenti caratteristiche:

a) chiarezza; .

b) coerenza con le strategie e le linee programmatiche della direzione;

c) quantificabilità del beneficio in termini di rendimento;

d) rilevanza per il miglioramento del processo;

e) innovazione;

f) concretezza e realizzabilità;

g) capacità di produrre economie nel loro pieno raggiungimento.

I traguardi possono non contenere le caratteristiche di cui ai punti e., g. ma devono cercare di essere preferibilmente sfidanti, in modo da permettere alla persona di misurarsi e costituire lo sprone ad un costante miglioramento personale ed organizzativo.

In particolare, soprattutto per quanto attiene al punto g., non può sfuggire che i vantaggi e le economie difficilmente si realizzano nei tempi brevi, anzi nelle fasi iniziali è peculiare l’aumento dei costi in termini umani, finanziari e di rendimento, e che soltanto a regime e dopo il necessario consolidamento, i traguardi, tanto più se innovativi, rendono il loro conto economico ed esplicano la loro utilità.

Per traguardo si intende l'indicazione, in forma sintetica, di un risultato che sia identificabile e misurabile in termini di quantità o qualità di prodotto che si vuole ottenere o di tempo necessario al raggiungimento del risultato stesso.

Per prodotto può intendersi anche l'attività di erogazione di un servizio; rientra, pertanto, nei traguardi anche lo snellimento dei procedimenti.

In linea di massima il numero dei traguardi specifici sarà limitato a non più di cinque, e, comunque dovranno essere congrui con le risorse assegnate al dirigente e funzionali all'attività svolta dalla struttura interessata.

Indicatori di risultato: es. : la situazione ex ante e quella ex post;

Quantificazione del traguardo come raggiunto: es. : raffronto tra gli indicatori, dato 100 il raggiungimento del totale del traguardo posto, sia esso una fase, sia esso pieno.

4 - comunicazione

Ogni Direzione deve adoperarsi a rendere più diffuso l’impiego delle risorse esistenti per la comunicazione interna e verso le altre strutture consiliari, anche al fine di consentire la circolazione tempestiva, esaustiva ed utile delle informazioni.

Particolarmente utile potrà essere un ulteriore sforzo per il più diffuso impiego della rete informatica interna, e per il ricorso ai vari livelli dei previsti momenti partecipativi.

Indicatori di risultato: es. : ricorso ai sistemi di partecipazione previsti dalla l.r. 14 settembre 1999, n.77 anche articolati secondo le esigenze, coinvolgendo il personale delle varie professionalità e categorie, sollecitando anche i “quadri” a tenere analoghe iniziative;
impiego della rete anche per la comunicazione interna mediante l’uso dell'e-mail come strumento di trasmissione di dati ed informazioni.

Quantificazione del traguardo: es. : rilevazione delle riunioni effettuate presso le strutture di Direzione e dei Servizi oltre che tra Dirigenti, “Comitato di direzione”, e con il personale, “Conferenza di organizzazione”.

5 - traguardo specifico

I traguardi specifici, come già esposto, sono definiti dalla Direzione su proposta dei Dirigenti e l’Organo di direzione politica ne prende atto nell’ambito della pianificazione annuale delle attività delle Direzioni e delle loro strutture.

B. VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI/COMPEtenze

Per quanto riguarda la valutazione dei comportamenti, gli elementi che occorre prendere in considerazione sono:

- la capacità di direzione;

- la motivazione;

- l'iniziativa;

- il senso di responsabilità;

- lo spirito di gruppo;

- la capacità di progettare l’innovazione;

- la capacità di realizzare i cambiamenti;

- il contributo all'integrazione con altre strutture.

In particolare, per quanto riguarda questa seconda area, i macro fattori di valutazione nei quali è possibile raggruppare i suddetti otto elementi sono i seguenti:

1) direzione organizzativa,

2) gestione delle risorse umane,

3) relazione e integrazione.

I rispettivi fattori di valutazione sono così articolati:

1) direzione organizzativa nel:

- programmare l’attività, gestire il proprio tempo di lavoro, facendo fronte con flessibilità alle esigenze di servizio e contemperando i diversi impegni;

- rispettare e far rispettare le regole ed i vincoli dell'organizzazione senza indurre in formalismi e burocratismi e promuovendo la qualità dei servizi;

- promuovere, introdurre e gestire le innovazioni tecnologiche e le semplificazioni procedurali;

- assolvere ad attività di controllo connesse alle funzioni affidate.

2) gestione delle risorse umane nel:

- motivare, coinvolgere, far crescere professionalmente il personale affidato stimolando un clima organizzativo favorevole alla produttività, anche attraverso il corretto uso del sistema premiante e la gestione degli istituti previsti dal contratto di lavoro legati ad effettivi e obiettivi parametri di valutazione;

- gestire i processi formativi e l’impiego del personale.

3) relazione ed integrazione nel:

- contribuire al coordinamento e all'integrazione tra le diverse strutture anche migliorando la comunicazione interna;

- realizzare l’innovazione attraverso la trasformazione dei metodi di lavoro da condizioni massimamente gerarchizzate e particellari ad una logica di processo.

4. PONDERAZIONE DEI SETTORI DI ATTIVITA’ E DEI FATTORI DEI COMPORTAMENTI E DELLE COMPETENZE

I fattori di ponderazione da applicare ai diversi settori di attività, al fine di individuare in che modo ciascuno di essi concorre alla valutazione complessiva, vengono definiti distintamente per i Direttori e i dirigenti come di seguito indicato.

Tale ponderazione, comunque espressa in sessantesimi, è strutturata in modo da evidenziare gli obiettivi e gli aspetti manageriali che l'Ente ritiene prioritario perseguire e che considera cruciali per le funzioni assegnate.

Per i Direttori la ponderazione è definita nella successiva tabella A) che è quindi sottoposta all’approvazione dell’Organo di direzione politica; per i Dirigenti il Valutatore e i Direttori definiscono i pesi differenziati per settore di attività, in ragione delle specificità delle direzioni, dei Servizi e delle posizioni di staff.

Il criterio di misurazione, in base a uno o più parametri, con il quale è valutata la percentuale di raggiungimento di ciascun traguardo è sempre negoziato con i Direttori.

Peso % attribuito ai singoli settori di attività per la valutazione rendimento dei Direttori:

Tabella “A”

Settore n. 1	Gestione finanziaria	10%
Settore n. 2	Gestione economica	15%
Settore n. 3	Programmazione	20%
Settore n. 4	Comunicazione	10%
Settore n. 5	Specifico	5%
	Totale	60%

Peso % attribuito ai singoli settori di attività per la valutazione dei dirigenti di Servizio e posizioni di staff:

settore n.1	Gestione finanziaria
settore n.2	Gestione economica
settore n.3	Programmazione
settore n.4	Comunicazione
settore n.5	Specifico
	Totale	60%

Come per la ponderazione dei settori di attività il peso %, per i comportamenti e le competenze espresso in quarantesimi, è attribuito in modo distinto ai Direttori ed ai Dirigenti di servizio e posizioni di staff; per i primi è fissato nella successiva tabella “B” ed è approvato dall’Organo di direzione politica, per i Dirigenti è negoziato dal Valutatore con i Direttori.

Peso % attribuito ai macro fattori di valutazione dei comportamenti - competenze per i Direttori:

Tabella “B”

Fattore n. 1	direzione organizzativa	15%
Fattore n. 2	gestione delle risorse umane	10%
Fattore n. 3	relazione ed integrazione	15%
	Totale	40%

Peso % attribuito ai macro fattori di valutazione dei comportamenti/competenze per i dirigenti di Servizio e posizioni di staff:

Fattore n. 1	direzione organizzativa
Fattore n. 2	gestione delle risorse umane
Fattore n. 3	relazione e integrazione
	Totale	40%

5. VALUTAZIONE DEI RISULTATI

La metodologia per la valutazione dei Direttori e Dirigenti regionali si fonda su modalità di espressione del valore basata su scala numerica oscillante da 1 (giudizio negativo) a 5 (giudizio ottimo).

La valutazione viene articolata sui seguenti livelli di intensità:

ottimo o traguardo largamente superato	5
buono o traguardo superato	4
sufficiente o traguardo raggiunto	3
scarso o traguardo non completamente raggiunto	2
insufficiente o traguardo totalmente non raggiunto	1

Questa scala di intensità viene applicata a tutte e tre le aree di valutazione precedentemente indicate.

Accedono alla retribuzione di risultato, secondo criteri che saranno definiti dall’Organo di direzione politica su proposta della competente direzione, i Direttori e i Dirigenti che conseguono un punteggio medio ponderato almeno pari a tre in ambedue le aree di valutazione.

I risultati inferiori a tre sono indice di risultato non raggiunto o di comportamento/competenze non adeguate.

La valutazione dei Direttori regionali e dei Dirigenti è proposta dal Nucleo di valutazione all'Ufficio di Presidenza per le determinazioni.

6. CRITERI DI VALUTAZIONE IN CASI PARTICOLARI

a) incarichi dirigenziali svolti su più strutture nel corso dell'anno:
la valutazione viene effettuata con riferimento alla struttura ove l’incarico vi è svolto per maggior tempo, sentiti per le competenze, i dirigenti sovra ordinati della/e altra/e struttura/e ove è stato svolto l'incarico.

b) incarichi dirigenziali svolti per periodi fino a 6 mesi nell'anno:
non sono soggetti a valutazione e non danno diritto alla retribuzione di risultato gli incarichi svolti per i periodi fino a 1 mese; per gli incarichi svolti per periodi superiori a l mese e fino a 6 mesi viene attribuita esclusivamente una retribuzione di risultato pari ai dodicesimi di competenza sulla quota individuale minima correlata alla posizione ricoperta.

c) mutamento nel corso dell'anno del dirigente sovra ordinato: i parametri di valutazione sono negoziati con il direttore che ha ricoperto l'incarico per maggior tempo..

Regione Abruzzo

Consiglio regionale

7. SCHEDA DEI SETTORI DI ATTIVITA’